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稻盛和夫:什么样的企业才能做大做强?

作者:旌华阿米巴2020-07-29

谢谢各位这么多年来的支持和帮助,你们也见证了我们从一个非常弱小的公司不断成长和壮大,再次感谢大家!

 

在京瓷,我们把阿米巴组织作为经营的单位。

 

每个阿米巴都独立自主地开展经营。同时,每个人都可以发表自己的意见,为经营出谋献策,并参与制定经营计划。这里的关键在于不是少数人而是全体员工共同参与经营。

 

当每个人都通过参与经营得以实现自我,全体员工齐心协力朝着同一个目标努力的时候,团队的目标就能实现。

 

全员参与的精神,也适用于公司活动和聚会。为了培养开放式的人际关系、伙伴意识、家族意识,我们经常举办各种活动,并同工作一样,要求全员参与。

 

要求全体员工参与经营

 

如上所述,京瓷非常重视“全员参与经营”。普通企业往往采取“金字塔式”的经营模式——顶层是社长,社长下面是核心干部,核心干部下面是各组织的部长和科长,命令自上而下传达,各部门奉命行事。但在创业初期,我就毅然决定,让公司仅有的28名员工共同参与经营。

 

我当时缺乏经营企业的经验,既没有信心自己掌舵和拍板,也没有信心指导和率领全体员工,于是便在不安之中想出了这个办法。可以说,我最初决定导入“全员共同参与经营”的动机并不光彩,它是我这个软弱的领导在不安之中找到的出路——“大家一起经营”“大家一起思考”。

 

如果员工按照上级的命令行事,往往容易形成“上令下行”的模式。听命者只能奉命行事,既不会独立思考,也不会主动发现问题,是一种消极被动的工作态度。换言之,这样的工作状态是机械的、无意识的。在执行命令时,并没有调用自己的想法和意识,而是把“完成上级指示”作为理由,放弃独立思维,以无目的、无意识的态度完成任务。于是便形成了一种普遍消极的职场处世术——“上面怎么说就怎么做;不用太努力,完成任务就好;不用太卖力,做到不挨骂的程度即可”。

 

与之相对,如果员工能够参与企业经营,心态会截然不同。尤其当企业家对普通员工说:“我希望你和我一起思考经营方针。我一个人心里没底,所以想依靠你的智慧。”员工势必会受宠若惊:“社长居然这么看得起我,那我可得努力思考,为公司的发展出一份力。”要以这样的方式激发员工的主观能动性,从而实现“全员参与经营”。

 

当积极性被激发的瞬间,员工便会心生出“自己也要主动思考”的念头,从而一改之前的消极态度——“这是上司的命令,哪怕自己不情愿,也不得不做好表面工作”。即便没有上级的命令,也会积极地谋划及参与经营,努力实现自己的想法。

 

当员工积极参与企业经营时,其对于经营事业本身的责任感也油然而生。换言之,让员工参与经营,能够培养他们的使命感——“社长竟然找我商量事务,可见我是一个被器重的人。自己必须努力,不能辜负社长的期望”。

 

关键在于让每名员工都做到“有意注意”

 

前文中已经提到,“有意注意”是我的常用词。其含义为“有意地倾注注意力”。

 

比如,某处突然传来声响,于是扭头寻找音源,这种行为就是“无意注意”。即在下意识的状态下,受到声音的刺激而反射性地回头。

 

请允许我在这里“拾人牙慧”,引用中村天风先生的名言。他曾说;“人生在世,要时时驱动自身的意识思考事物,切不可无意识地虚度光阴。”这也是企业经营的关键所在。在经营活动中,不管看似多么微小的事,都要集中精神,认真思考,调动自身的注意力。这便是“倾注注意力”。

 

这是小事,交给部下全权处理即可;这是大项目,我得自己思考。”如果企业家以这种态度从事经营,一旦面对必须靠自己做出判断的重大问题时,由于平常没有养成“事事有意注意”的习惯,到了关键时刻,往往既无法有效思考,也无法有效决策。这样的失败案例很常见。正因为如此,天风先生才告诫世人;“不管看似多么微不足道的事,都要全神贯注思考。人生在世,应该养成这样的习惯。

 

而所谓“全员参与”的经营方式,便是一种激发员工主观能动性的手段。“对于企业经营,我信心不足,因此希望大家协助我。咱们一起群策群力,共同经营。”这样的话能让员工产生共鸣:“既然社长都这么说了,那我们也应该努力,一起为企业经营出谋划策。”员工一旦具有这样的心态,就等于是对企业经营倾注了意识。即到达了“有意注意”的境界。

 

京瓷的所有活动全体员工必须参加

 

京瓷公司一直非常重视保持全体员工齐心协力、同心同德的状态——“公司如此器重我,我必须和社长一起努力,思考公司事务”。为了尽量创造让全体员工共同参与的机会,公司经常举办诸如联欢会、运动会、员工旅游和慰劳会等集体活动,意在增进员工之间的交流与团结。

 

然而,每次举办这样的活动时,总会有一些老员工发出不和谐的声音:“和公司里的小年轻儿一起闹腾有啥意思。”对此,我总是强调:”不管什么活动,如果做不到全员参与,则无意义。公司之所以举办各种集体活动,并不是为了单纯玩乐,而是为了让大家在拥有共同体验的过程中,增进情感和团结。”因此,我一直把“全员参与”作为公司活动中不可动摇的原则。

 

普通的企业在举办活动时,往往会有人以各种理由缺席。其实,企业的规模越小,“全员参与”就越是必要。关键在于,通过贯彻“全员参与”的原则,让每名员工感受到“自己是被企业需要的一份子”。

 

如果劳动者与企业家的思维方式一致

 

劳资纠纷便不会发生

 

京瓷公司成立于1959年。1955年,“保守合同”成立,从而形成了日本人常说的“五五年体制”当时也正赶上“神武景气”,可谓是日本经济高速发展的开端。与此同时,以“总评”为核心的公会运动也在全国各地蓬勃开展。

 

1960年,日本又发生了围绕“60年安保”的安保骚动,各地掀起了学生运动的热潮。在如此瞬息万变的社会浪潮中,包括京瓷在内的民营企业都遭受了巨大的影响,不少企业内的工会组织采取了过激行动。

 

在那样的大环境下,劳资纠纷自然不足为怪。其并非单纯的经济斗争,而是一种社会风向的反映。当时,每家公司里都有过激派,他们不理解企业家的苦衷,片面强调劳动者的权利。

 

要说服抱有这种思想的员工,可谓难于上青天。经过苦苦思索,我发现,要想解决这种纠纷,企业家和劳动者之间必须做到相互理解和体谅。只有体会到了彼此的苦衷和难处,对方才能坐下来心平气和地谈判。换言之,只有处于相同的思想维度,才能实现彼此间的对话。

 

而我所强调的“全员参与”,正是一种让劳资双方思想一致的有效手段。双方之所以无法理解、水火不容,正是由于各自所处的“世界”差异太大。双方固守各自立场,一味地考虑自己的利益,主张自己的想法,结果自然是持续对立。

 

劳动者在要求涨工资和加奖金时,可以假设自己是支付薪水的老板,一旦以企业家的立场设身处地地想问题,就能察觉自己的要求是多么不合情理、荒唐无稽。于是便会明白在如此不景气的经济形势下,自己的加薪要求就等于是无理取闹。

 

自京瓷成立以来,我就一直在思考“什么样的企业才能做大做强”。我的答案是:“包括思想和经营在内的各个层面,劳资双方都在水准较高的同一境界。这样的企业才是最强的。“

 

在京瓷,一切信息都对所有员工公开。为了让全体员工参与经营,公司从不搞秘密主义。

 

如果员工的知识、经营能力等各方面都与企业家处于同样的高水准,劳资纠纷就不可能发生。反之,员工与企业家之间的思想鸿沟就越容易爆发。这是我多年来的经验之谈。

 

如上文所述,“全员参与”这一理念诞生的动机是原始且幼稚的,但其意义却非常深远。

 

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